15 Guillén and García-Canal（2013, p.24）は、「他の大手ベーカリーと一線を画すビンボ社の最大の強みは、何万もの販売拠点を含む複雑な流通ネットワークを管理するための、長年の経験に裏打ちされた方法論である」と述べている。エスニック・マーケティングを活用した海外市場参入から市場全体攻略へ ― Grupo Bimbo社による買収した経営資源を活用した米国市場攻略 ― 杉村 亮介28つ「現地プレゼンス力」が「本国での製品ブランド」の販路拡大に貢献した。優良メーカーのコーポレートブランドに由来する「現地プレゼンス力」は、買収先企業の営業部隊や顧客ネットワーク（市場シェア）により効力を発揮した。ステップ④は、「買収先の現地製品ブランド」を、新しい地域（未開拓地域）のメインストリーム市場（以下、新メインストリーム市場）へ広めていく段階、または新規販路の開拓に活かす段階である。既存経営資源の「高度な流通オペレーション能力15」と組み合わされることによって可能となった。この市場拡大では「拡大された現地流通網」と「拡大された現地プレゼンス力」が生み出された。ステップ⑤は、既存経営資源の「本国での製品ブランド」が、④で生まれた「拡大された現地流通網」、および「拡大された現地プレゼンス力」と組み合わされることにより、新メインストリーム市場の地理的商圏内においてエスニック市場に浸透した。なお、ステップ④で挙げた既存経営資源の「高度な流通オペレーション能力」は、ステップ③及び⑤においても重要な役割を果たしている。ビンボ社は1945年創業当時から流通オペレーション能力を磨き続けてきた。ビンボ社は創業にあたり、当時のメキシコ市場のニーズ、すなわち「顧客へのタイムリーで質の高い対応」と「商品の鮮度」を第一に考えた（Bimbo, 2020b, p.46）。これらのニーズを満たすために、（製造する製品とその包装の特徴を決め、さらに）直販システムを導入し、（1945年創業当時）売れ残った製品を２日ごとに入れ替えた（Bimbo, 2020b, p.46）。Casanova and Fraser（2009, p.98）は、「ビンボ社は、1980年代後半にメキシコ全土に広範な販路と流通網を持ち、毎日42万件の配送を行なっていた。（中略）ビンボ社はメキシコの流通ネットワークを掌握していた。同社は流通ネットワークの効率性と最適なオペレーション能力を促進するための長期的な投資にも定評がある。（中略）1990年代にはコンピューターを導入して流通システムを近代化し、商品をジャストインタイムで提供した。」と述べている。また、当然ながらビンボ社の資金力は全てのステップで活かされている。買収２、３、４件目は、買収１件目のステップ②〜⑤を繰り返していた。買収２件目のステップは、②’、③’、④’、⑤’であり、買収３件目は②’’、③’’、④’’、⑤’’となり、買収４件目は②’’’、③’’’、④’’’、⑤’’’と示した。ビンボ社による買収１件目の市場拡大イメージ、および買収１件目と買収２、３、４件目の違いを図表３で示した。買収２、３、４件目では①が無くなる。さらに、買収の回数を重ねるにつれて、買収先の事業規模（市場シェア）が大きくなっていることを右肩上がりの矢印で示した。図で使用している番号は、図表２と一致させてある。
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